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创新劳务用工管理 探索劳务用工新模式
发布时间:2010-09-01 09:23:18 | 来源: | 作者: 黄永锡
    劳务工已成为船企生产的主力军,在造船业的发展过程中发挥着不可替代的作用,但随着我国造船业的快速发展,劳务用工管理的种种弊端也日益显露,逐渐成为制约船企进一步发展的瓶颈。因此,创新劳务用工管理势在必行,船企要下功夫在不断完善基础管理、转换劳务用工模式、合理规范用工比例、健全用工考核机制、全面提升劳务用工管理效率等方面有所创新和突破。
    造船业是劳动密集型行业,对劳动力的需求量很大。近年来,我国造船业实现了跨越式发展,船企劳动力需求也随之大幅上升,吸收了大量劳务工。目前,船企劳务用工比例最高已达80%,劳务工成为船企生产名副其实的主力军,为我国快速提升造船能力并跻身于世界造船大国行列发挥了不可替代的作用。但随着我国造船业的进一步发展,船企对劳动力配置要求的逐步提高,船企劳务用工管理的种种弊端日益显露,并逐渐成为制约船企进一步发展的瓶颈,因此,创新劳务用工管理,探索劳务用工新模式已势在必行。

一、劳务用工模式的产生及发展

    劳务工是船企对劳务工程承包和劳务派遣员工的统称,通常行业内习惯有三种叫法:劳务工——俗称外包工,专指劳务工程承包员工;协力工——俗称点工,指劳务工程承包公司派遣的员工;准员工——专指通过劳务派遣方式进入船企的大中专技校毕业生。按不同用工性质,船企员工分为在册员工(和船企直接签订劳动合同)、派遣员工(协力工与准员工)、劳务工程承包员工三类。根据对骨干造船企业的统计,三类员工的比例分别为22%、19%、59%。
    劳务用工模式,主要是指船企通过劳务工程承包和劳务派遣两种形式使用劳动力的模式。劳务工程承包是劳务工程承包公司(俗称劳务队,以下简称劳务公司)与劳务工建立劳动关系,通过承包船企中间产品工程项目的用工方式。船企的劳务派遣与一般劳务派遣有所不同,是指劳务公司与劳务工建立劳动关系,以协力工形式派遣到船企,由船企或劳务公司对员工进行管理的用工方式。
    船企使用劳务工始于20世纪80年代中后期,随着船企用工方式改革的深化,为应对船市周期性波动,船企在部分劳动力短缺、技能要求相对较低的岗位逐渐开始使用劳务工,劳务公司便应运而生。劳务公司招收农民工组成劳务队,与船企签订工程承包协议,利用船企的场地、设施,进行如涂装打磨、分段制作等项目工程的施工,船企按不同工程项目吨位价格与劳务公司结算工程费用,劳务公司通常与劳务工约定小时工资或日工资,按月支付。随着劳务用工数量的增加,劳务用工逐渐扩展到船企的各辅助工种,并覆盖所有主体工种,作业范围也随之扩展到所有中间产品的作业区域、类型和阶段。其中,劳务用工模式也伴随着用工规模和范围的扩展而日益成熟和发展。
1. 由单一模式向多种组合用工模式发展
    早期的劳务用工模式仅是单一的劳务外包形式,即劳务公司带领劳务工承包船企某项工程项目。当劳务用工规模达到一定程度后,劳务公司对劳务工的管理开始力不从心,劳务工流动无序。为稳定劳动力队伍,船企在一些相对需要固化的岗位,如支持作业区域的起运、吊装等辅助岗位,开始尝试采用劳务公司向船企派遣协力工的用工模式:船企与劳务公司签订劳务派遣协议,劳务公司向船企派遣协力工,薪酬采用日工资制,由劳务公司发放,劳务公司负责员工的日常管理。在此基础上,为了进一步加强对协力工的管理,劳务工的用工形式逐步发展为由船企发放工资、安排岗位和布置作业,即船企直接管理协力工。目前,船企的劳务用工模式中,实际上包含了船企直接管理的协力工、由劳务公司管理的协力工和劳务工程承包的劳务工三种用工形式的组合。
2. 由对劳务公司的管理向劳务工管理发展
    船企经历了由对劳务公司的资质管理到参与劳务公司对劳务工日常管理工作的过程。劳务公司是船企工程项目的承包方,在发展初期,劳务工基本上由各劳务公司管理,船企仅对劳务公司的承包资质、队伍规模、专业技能水平等进行审核。在发展的过程中,船企逐渐感到只对劳务公司进行资质管理,不足以满足生产岗位对劳务工的稳定和作业技能的需求,便开始逐步参与并渗透到劳务公司的内部管理中。在劳务工招聘方式上,由原先劳务公司单独招聘发展为船企与劳务公司共同招聘,有的还以船企为主招聘;在劳务工技能培训上,船企由不参与发展为全部承担上岗前和上岗后的培训;在薪酬发放上,协力工薪酬由劳务公司发放改为船企直接发放;在员工福利上,由不享受福利到船企直接向劳务工发放餐饮补贴(免费午餐),解决住宿,办理综合保险,以及对优秀劳务工发放技能补贴和各类奖励等。
3. 由单项工程承包向区域承包管理发展
    单项工程承包基本上是针对某一作业区域、类型和阶段的中间产品进行承包作业。在船企的同一作业区域内,往往有多家劳务公司从事同一类型或不同类型中间产品的作业,常常发生作业界面不清、前后道工序交叉、现场管理责任不明等问题,使得区域管理混乱无序,缺乏整体效率。船企在实践中,不断摸索区域管理的有效途径,由单项工程承包向区域承包方向发展。船企以作业区域为管理单元,选择一家规模较大、有自身管理能力的劳务公司实施区域承包,使得区域管理职责明晰、责任封闭,避免了多家劳务公司交叉作业引发的推诿责任、难以协调、难以考核等问题,较大程度上提高现场管理效率。
4、 由“以包代管”向全面管理发展
    劳务用工初期,受船企劳务用工需求总量限制,劳务公司用工规模一般都不大,内部管理基本也能与船企管理相适应,而且,船企也习惯依靠劳务公司管理劳务工队伍,长此以往,在船企管理层中逐渐形成了“以包代管”的思想。随着用工规模的扩大,劳务公司对劳务工的管理难以跟上船企的发展速度,一方面劳务公司无力管理,另一方面船企仍旧依赖劳务公司管理,结果形成了管理“真空”地带,出现了一系列影响船企正常生产的问题。经过反思,船企近年来逐渐改变了“以包代管”的思想,开始对劳务工实施全面管理。第一,尝试对劳务公司实施考核,建立业绩考核制度;第二,直接对劳务班组开展计划完成率、质量、安全、生产等指标考核,并进行奖惩;第三,加强对劳务工生产作业现场质量、安全过错、违章等的监督管理,开展纠错培训和违章处罚;第四,在劳务工中建立工会、党团组织,全面开展思想政治工作;第五,开展各类先进和劳模的评选,全方位激励和调动劳务工的工作积极性。

二、劳务用工模式的特点和弊端

    劳务用工模式伴随着船企改革与发展的步伐而产生和发展,在发展中形成了以下特点:
1. 劳动力配置及时灵活
    劳务用工市场巨大,储备充足,且易招聘,因此,劳务用工具有劳动力配置及时灵活的特点。即能根据船企需求将劳动力快捷配置到位,使船企可以在生产业务增加时快速增加用工数量,在生产业务减少时适当减少用工量,大大缓解了以往船企用工缺乏弹性和招工易、辞退难的局面。
2. 用工风险相对较小
    在劳务用工模式中,船企与劳务公司签订的是工程项目承包合同,与劳务公司的关系是劳务工程承包关系;而船企通过劳务公司派遣方式使用的协力工,是船企向劳务公司租赁劳动力、支付劳动报酬的一种方式,与劳务公司是劳务租赁关系。以上两种用工方式,船企都不直接与劳务工建立劳动关系,这在一定程度上降低了船企的用工风险。当船企经营任务不足时,减少用工量手续相对简便,用工终止后续问题的处理责任风险也相对较小。
3. 有效解决工资总额不足的矛盾
    船企与劳务公司的工程承包费用结算,通常是按照船企制定的工程项目承揽价格表,根据劳务公司完成的吨位实物量按月结算;协力工按用工数、员工工资总额与劳务公司按月结算。按现行有关财务管理规定,工程项目承揽费计入企业财务成本,发生的费用不挤占船企有限的工资总额,有效地解决了船企因用工总量增加、工资总额捉襟见肘的矛盾,在薪酬上有利于稳定船企员工队伍。
    不过,劳务用工模式也存在着不少难以克服的弊端:
1. 用工管理“隔靴搔痒”
    劳务公司发展之初,一般都是以个体经营者“拉队伍”的形式出现,管理薄弱,在经营规模较小时往往尚能应付,当经营规模越来越大,船企的管理要求越来越高时,劳务公司就难以履行承包合同规定的管理义务并承担起相应的管理职责,因而在工程项目承包中产生了一系列的管理问题。一是队伍不稳定,一般流动率高达30%,致使生产计划管理失控;二是因队伍中新员工比例高,造成产品质量不稳定,安全生产事故频发;三是船企招录、培训等工作量激增,用工成本居高不下;四是工装、设备损坏率高,浪费严重。面对这些用工管理问题,船企常常处于“不管不行,管又难管好”的尴尬境地,即便下大力气加强管理,也是隔靴搔痒,事倍功半,难以直接触及用工管理问题的痛处。
2. 精益管理难以落实
    劳务工队伍文化程度普遍较低,初中以下文化程度达80%;而队伍的技能水平更低,具有中级以上技能的约占10%,高级工比例仅占2%。尽管船企在劳务工上岗前后都开展了不间断的技能业务等应知应会培训,有的还采取了技能等级津贴激励政策,举行经常性的技能竞赛等活动,但由于队伍不稳定,队伍整体技能素养始终难以满足生产作业对技能的要求,无论作业理念,还是工艺知识、作业基本规范的掌握等,都无法适应建立现代造船模式的要求。此外,由于生产作业班组长大多在劳务工中产生,他们对船企推进的精细管理措施的认知能力不高;班组作为船企实施现代管理的基本单元,常常处于管理的盲区,船企的计划管理、精度质量管理、安全生产和作业物量等管理方面的要求很难在班组中得到有效落实,很大程度上阻碍了船企提升管理能力的进程。
3. 劳动生产效率难以提升
    劳务公司规模不一,小到上百人,大到上千人,管理水平更是参差不齐,管理较差的劳务公司常常不能按船企的计划要求完成作业任务。在生产作业现场,各劳务公司之间时常发生为完成自身承包项目争抢场地、设施、设备等生产资源的冲突,涉及中间产品作业上下游、前后道工序时,更是因作业进度、产品质量、产品交验以及费用划分等问题互相扯皮、指责和埋怨,生产部门及作业区域对不同劳务公司的班组员工调动、任务分派很难发挥统一指挥和协调的作用。劳务公司内部大多采用点工(日工资)分配方式,劳务工报酬与完成的作业量不直接挂钩。近来,也有不少管理相对规范的劳务公司采用班组承包方式,即承包工程款与班组作业物量挂钩,劳务公司提取一定比例的管理费用后,将其余工程款发放到班组,由班组长二次分配到员工,但由于缺乏严格的业绩考核制度,无论哪种分配方式都不能充分调动劳务工的工作积极性和主动性,加上劳务工外出打工大多属短期行为,对船企忠诚度有限,团队协作精神也较低,团队整体作业效率较难提高。此外,劳务公司受利益驱动,常常偏爱招收薪酬较低的新手,新手过多使得班组技能结构失调,新老搭配不当,班组员工磨合期长,直接影响班组以及部门的生产作业效率。

三、劳务用工管理面临的挑战

    在当前的形势下,船企的劳务用工管理面临着以下几方面的挑战:
1. 船企市场竞争加剧的挑战
    在国际金融危机的背景下,世界船市处于低位运行,造船订单供给严重不足,船企接单压力骤增,市场竞争日趋加剧,造船生产能力严重过剩,市场竞争环境更加恶化。船企如何在激烈的竞争中抢得先机、赢得市场呢?企业劳动力的素质是竞争力的关键要素,因为市场的竞争,归根到底是企业员工素质的竞争,是人才队伍的竞争,船企只有通过创新劳务用工管理,改善劳务用工环境,增强劳务用工管理的能力,全面提高劳务工队伍的整体素质,才能在市场竞争中立于不败之地,这也是船企应对当前危机、求生存求发展的根本途径。
2. 实施由大做强战略的挑战
    经过前一阶段的产能扩张和高速发展,船企在造船规模上有了较大的增长,在此基础上,船企要贯彻科学发展观的要求,走科学管理、精兵强企之路,实现由大做强的目标。做强造船企业,首要的是打造造船精兵队伍,这就要求船企建立科学的人力资源管理体系,创建科学的用工模式,建立一套有利于劳务工素质提升的管理制度,为建设一支高素质劳务工队伍提供制度保障。从根本上说,目前船企采用的劳务工程外包模式是一种粗放型的用工方式,与船企实施由大做强战略不相适应,也与推行精细化管理相悖。在船企相继建立现代造船模式、实践科学发展的形势下,劳务用工模式已到了非改不可的地步。
3. 利益诉求日益增长的挑战
    随着社会的发展,劳务工作为进城务工群体正在发生着三大转变,即由亦工亦农向全职非农转变,由城乡流动向融入城市转变,由谋求生存向追求平等转变,对自身利益的诉求日趋增长。特别是出生在城市的第二代劳务工,普遍希望能长期过上城市生活,享受与城市工人一样的平等待遇,而且,他们还具有一定的法律法规和维权意识。在各项利益诉求中,他们对劳动报酬的追求明显处在首位,哪里报酬高,就往哪里流动。同时,近几年来,劳务工对企业福利的诉求也明显上升,诸如对船企的餐饮补贴、节假日休息、疗(休)养、医疗和养老保险等,甚至对船企的工作环境和企业文化都有不同程度的要求。面对劳务工日益增长的利益诉求,船企不能不采取多方面措施加以适度满足,以长期稳定劳务工队伍。
4. 用工政策日趋完善的挑战
    由于劳务用工事关社会稳定大局,中央和地方政府越来越重视劳务工就业和保障问题。前几年国务院下发了《关于解决农民工问题的若干意见》,涉及劳务工工资、社会保障权益保护等政策措施;每年的中央一号文件都进一步强调要加强农民工就业培训和权益保护,切实解决农民工子女入学、工伤、医疗和养老保障等问题。去年,上海市还推出了外来务工人员缴纳城镇社会保险的政策。这些政策的出台,都大幅提高了船企劳务用工成本,增加了企业用工经济负担,降低了赢利能力。从政策环境优化趋势看,劳务工的社会保障力度将继续加大,用工政策法规也日趋完善,船企劳务用工成本将呈全面上升的趋势。

四、创新劳务用工管理

    创新劳务用工管理,一要不断转变用工观念,增强对劳务用工管理重要性和紧迫性的认识。加强劳务用工管理,不但直接关系到船企的稳定和发展,而且关系到社会的稳定与和谐,既是船企实现科学发展的需要,也是应承担的社会责任。船企要改变转换用工模式没必要、风险大等消极和模糊认识,牢固树立劳务用工管理必须与当代造船业科学发展要求相适应的观念。二要不断创新用工思路。劳务用工模式形成于船企管理相对粗放的时期,虽然在实践中得到了完善和发展,但用工基本模式并没有得到根本性的改变。面对造船业发展的新形势、新任务、新要求,船企在用工理念和方式上都需要不断创新,要大胆探索劳务用工的新途径,实现用工模式的新突破。三要结合实际,实现三个结合。创新劳务用工管理要与实施船企发展战略紧密结合起来,要与建立现代造船模式紧密结合起来,要与推行精益管理方针、实现科学发展目标结合起来。四要稳定队伍,稳步推进。要坚持转换劳务用工模式与稳定劳务工队伍相结合的原则,既要敢干敢试,又要以稳定劳务工队伍为前提,稳妥推进。转换劳务用工模式与船企管理水平的提高紧密相关,准员工、协力工用工数量越多,就意味着船企管理幅度越大,对管理能力的要求越高。如果在管控能力和约束机制还未达到一定水平时,一下子把劳务工全部转为协力工,这会挫伤劳务公司的管理积极性,出现“劳务公司不管了,船企管不了”的窘迫局面,造成用工管理的混乱,员工流动率将急速升高,生产效率将大幅下降,严重影响船企的正常生产。因此,船企要缜密策划,分步实施,在条件成熟的作业区域或岗位,如辅助、支持作业区,涂装、冲砂作业区等相对固化的工位进行试点,取得经验后逐步推开,切勿全面开花搞“一刀切”。
    当前,船企创新劳务用工管理应从以下几方面下功夫:
1. 不断强化各项基础管理
    创新劳务用工管理,首先要不断强化船企的各项基础管理,因为劳务用工管理是造船管理的一个重要组成部分,只有夯实造船基础管理,创新劳务用工管理才具备条件。一要强化管理体系建设,完善各项管理规章制度和标准,不断提高制度执行的有效性。二要强化绩效管理,建立绩效考核机制,完善绩效考核和评价体系,实施各部门和全员考核。三要强化计划管理体系,科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划,加强生产过程的计划控制,持续增强计划执行力。四要强化中间产品精度质量、安全生产、“5S”以及设备等方面的管理,建立规范的工作流程和作业标准,推进区域管理,实施各级责任制考核。五是推进信息管理系统建设,利用信息管理系统开展作业工时、作业计划、生产物料、工装耗材等管理,并不断扩大信息化应用范围,提高基础管理的质量和效率。
2. 持续转换劳务用工模式
    转换劳务用工模式,就是要从间接用工管理方式转变为直接用工管理方式。一是要优先自主招聘准员工,由船企直接管理。由于准员工一般都有初中以上文化,又经过了3~4年的专业学习和训练,不仅专业知识基础较扎实,而且接受能力和动手能力也较强,将他们大量充实到技能操作岗位,能较快改变船企队伍的技能结构,提高造船队伍的整体技能水平。二是要逐步将一部分劳务公司管辖的劳务工,通过劳务派遣方式转换为船企的协力工。与一般劳务派遣不同的是,船企要通过与劳务公司签订劳务派遣合同,明确双方的权利与义务,直接介入劳务工的招聘,把好身份确认、体格检查、技能测试等关口,确保能满足船企对员工综合素质的要求;一经录用,劳务工将接受为期半个月至3个月的上岗综合培训,然后编入班组,纳入公司员工的统一管理之中。上海江南长兴造船有限责任公司自成立以来,有计划地转换劳务用工模式,陆续在各辅助、支持作业区,加工部的预处理、切割、小组立作业区,模块部的单元模块和管子制作作业区以及动能源、设备维修管理作业区全部采用了准员工、协力工的用工模式,取得了较好的效果,不仅员工的工作积极性持续高涨,作业纪律严格,而且生产作业区计划完成率高,产品质量稳定,生产效率不断提升。
3. 合理规划劳务用工比例
    日本和韩国的先进造船企业也采用劳务用工方式来调节劳动力,但通常其劳务用工比例不超过40%,而且,其中大部分是协力工,只少量使用劳务公司管理的劳务工。相比之下,我国船企劳务用工比例太高,协力工比例太低,因此,要合理规划劳务用工比例,逐步调整劳务用工结构。一方面,要通过加强管理,提升劳务用工效率,大幅度降低劳务用工总量,避免生产负荷一高即加人的问题,出现“面多加水,水多加面,面团越揉越大”,队伍不断膨胀的局面;另一方面,要通过转换用工方式,大幅度提高准员工、协力工的比例,形成以在册员工、准员工、协力工为主体,劳务工为辅助的用工格局。根据我国船企的现状和特点,建议新建船企劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例分别为3∶2∶1,即准员工、协力工为3,劳务工程承包员工为2,在册员工为1。
4. 建立劳务用工考核机制
    无论采取劳务工程承包还是劳务派遣用工方式,建立劳务用工考核机制都是必须的。首先要建立劳务公司考核体系,一方面要把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标,不达标的劳务公司不得进入船企;另一方面要将人均作业产值、一次交验率、计划准时率、质量安全和设备设施利用率等指标作为运行考核要素,按月进行考核排名,对照指标进行奖惩,并实行年度排名末位淘汰制,优胜劣汰,促使其不断完善自身管理,发展为真正合格的工程承包公司。其次要制定劳务班组考核办法,生产部门对班组作业量、计划执行率、作业质量、安全生产及“5S”管理等指标进行考核。再次要建立准员工、协力工考核制度,取消点工工资(日工资)制度,生产作业区实行计件工资制(基础工资加计件工资),并逐步降低基础工资比例,按日统计作业量,按月考核,多劳多得。辅助作业区实行基薪加绩效工资制,按考核结果发放绩效工资。最后要实行技能岗位津贴制度,开展各类评选先进的活动,给予劳务工多种福利和关爱,最大限度地激发员工工作的热情,主动提升自身技能素质,为船企发展多作贡献。
5. 全面提升劳务用工管理效率
    一是要增强对劳务公司的管控能力,加强劳务公司间、劳务公司各班组间的生产现场协调,根据作业区域、生产进程统一调配和使用各劳务公司班组劳动力,提高现场劳动力使用效率。二是要增强班组管理的主动权,将班组长全部纳入船企管理者选拔、考核、培训渠道,班组建设由船企统一规划和指导。三是要集中管理资源,劳务公司的质量、安全生产等现场管理人员由船企职能管理部门统一集中管理,纳入船企的“HSE”管理体系中,发挥管理资源效益。四是要建立计划/工时管理系统,生产现场实行凭派工单实施作业的制度,并建立工时反馈制度,不断完善作业计划/工时标准制度。五是要推行班组自主管理,实行生产计划、作业物量、中间产品质量、安全生产、“5S”管理等自检互检和抽检制度,全面提高劳务用工的管理效率。

 
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