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提质增效 船企全力打响攻坚战
发布时间:2016-10-18 18:15:13 | 来源:船舶经济贸易 | 作者:李海涛

    围绕“去产能、去库存、去杠杆、 降成本、补短板”五大任务,中央提 出加快推进供给侧结构性改革。船舶 行业作为我国传统劳动密集型产业, 受全球经济增长趋缓、造船产能与航 运运力“双过剩”的影响,新船价格 下行、市场接单困难、在建产品延期、 在手订单取消、生产计划频繁调整等 已成为“新常态”,企业持续健康发 展面临严峻挑战。同时,在造船效率 和成本控制方面,除少数船厂外,国 内船企总体仍处于传统的造船模式向 现代造船模式转型的“过渡期”,与日、 韩先进船厂相比普遍存在明显差距, 短兵相接之下,我国船企生产管理的 短板日益凸显,部分企业盈利能力严 重不足,甚至面临生存危机。当前, 我国船企应快速适应变化,主动作为, 把握船舶工业供给侧结构对需求变化 的适应性和灵活性,通过深化全面预 算管理和精益成本管控等有效手段, 为船企自身走出困境实现提质增效作 出贡献。

坚持预算刚性约束 主动疏解产能过剩 

    预算管理的自身属性决定了预算 工作能够以企业的战略方向和财务资 源为基础,引导投资方向,约束投资 行为,以投资实施为手段,落实发展 战略,满足资源回报的需求。无论是 资源的内部重组还是外部并购,通过 预算管理能够找准关键点,将业务发 展所需要的各种资源统一平衡、优化 配置,以保障企业主业的健康发展和 相关多元业务间的协同发展。

    一是发挥预算的预警功能,及时 发现过剩苗头。产能过剩会通过预算 指标的变化体现出来。如,订单缺口 大幅增加,生产保障率下降,应收账 款和存货“两金”居高不下,减值损 失增加,现金流趋紧,资金短缺加剧 等。这些信号一方面向企业发出产能 过剩的警示,同时也迫使企业提前采 取解决产能过剩的措施,以维持预算 指标的健康平衡。如果不能及时发现 并很好地利用这些预警信息,对亮起 的“预警灯”缺乏足够的重视,特别 是针对已出现产能过剩的苗头不能及 时落实预防措施,那么陷入产能过剩 将不可避免。

    二是合理筹划预算安排,引导资 源良性配置。化解产能过剩对企业而 言涉及到化解哪类产能、如何化解等, 需要运用预算手段,综合分析企业拥 有各类资源的产出能力,结合各类业 务的营运特点及盈利模式、企业发展 战略等,揭示业务预算与财务预算的 匹配度,合理判断产能余缺的实际状 况,从而探测到结构性的产能过剩, 并通过及时调整投资和经营策略予以 化解和引导。对于船舶行业而言,推 进供给侧结构性改革,加快淘汰落后 产能,落实到预算安排上,一方面要 减少无效和低端供给,在一些领域主 动做减法;另一方面要扩大有效和中 高端供给,在一些高技术高附加值船 型领域主动做加法,资源进一步向优 质骨干船企和优势产业集中。具体落实到某类产品或某条生产线,一般认 为如果不能形成利润,但有边际利润, 可以考虑保留。如没有边际利润, 则应考虑退出。另外,盲目低价接 单已被市场证明是一种病急乱投医 和饮鸩止渴的短视行为,既不能消 化过剩产能,更不符合供给侧结构 调整的本意。

    三是强化预算执行监控,及时纠 偏。对全面预算执行过程进行全方位、 多元化、动态化监控,是有效落实预 算安排的重要环节。全方位体现在预 算执行监控要渗透到各个业务过程和 环节,覆盖所有的部门和岗位;多元 化体现在既有事前、事中的监控手段, 又有事后的监控措施,既有约束手段 又有激励机制,既有财务上的经济效 益、资金流等预算指标的设定,又有 人事委派、生产经营等一体化的策略; 动态化体现在按照月度、季度等时间 单位,对预算目标进行不断预测、不 断执行控制、不断修正。通过预算动 态监控,防微杜渐,及时纠偏,将问 题解决在萌芽状态,可以防止产能过 剩问题严重后再做事后补救。同时, 对预算执行的监控,也是对去产能成 效的评估过程和对修正效果的动态检 验,可以对去产能工作本身进行监控 与纠偏。

    四是提升预算分析运用水平,服 务于生产经营。预算工作的目的是落 实企业战略发展要求,引领各项工作, 最终体现在规模、质量和效益的优化 上。为此,要强化预算的分析运用, 让“死”的指标通过“活”的分析和 运用为企业发展服务。通过强化预算 分析,既可为企业提供决策依据,促 进科学决策和及时预警,也可精准落 实预算责任,确定考核目标,兑现考 核奖惩,实现各项工作对预算目标的 全过程闭环与聚焦。从过去的实际情 况看,预算分析与运用的功能还远远 未能充分发挥,通过提供和分析预算 信息为企业优化资源配置、化解产能 过剩、实现提质增效的工作大有可为。

强化成本管控 增强企业竞争力 

    成本是企业经营管理的“体温计” 和“测量仪”,在船舶市场持续下行、造船产能出现结构性过剩、船企普遍 出现“接单难”“交船难”“盈利难” 的严峻形势下,成本控制水平不仅决 定着企业盈利水平的高低,还直接关 系到企业的核心竞争力。构建全面成 本管理体系,以全面预算管理为系统 引领,以信息化建设为手段,不断促 进成本管控系统化、精细化,以成本 管理精益化的“提质”,挖掘和倒逼 成本数据背后的价值,并实实在在体 现在企业“增效”上,最大程度发挥 财务会计“价值创造”的功能,是财 务会计工作转型面临的新任务、新课 题。

    一是把准特殊时期成本管控的 原则方向。首先,要坚持以提升经济 效益和运行质量为导向。面对产能 过剩带来的产品低毛利,通过建立健 全成本费用管控体系,有效落实各项 管控措施,推动成本费用合理下降, 倒逼出企业生存发展必须的盈利空间 是特殊时期成本管控的首要之策。其 次,要坚持以提升企业核心竞争力为 引领。成本降低不是成本管理的最终 目的,而要藉此促进企业设计水平提 升、工艺技术进步、作业流程优化、 管理效率提高,从供给侧出发,推动 企业不断提高产品附加值与核心竞争 能力。再次,要以全面成本管理为理 念。要强化全员、全要素、全过程的 成本费用管控,动员和组织企业全体 人员,树立“一切成本皆可控”的思想, 扎实推进生产经营全过程的成本费用 管控。

    二是围绕结构调整升级,紧抓成 本管控重点。首先,要加强投资项目 实施的成本管控。应对产能过剩,更 要将成本管控与产业、产品调整升级 相结合,紧密结合企业发展战略和整 体部署,从战略成本的角度做好投资 计划和安排,综合管控投资成本,从 而化解原有过剩产能,同时引导新的 优势产能。其次,要推进成本费用管 控向业务前端延伸。努力从战略、业 务、产品的源头加强控制,通过推动 产品结构调整升级,提升产品竞争力 和盈利水平。对于造船企业,要根据 企业的硬件设施、技术储备、市场容量, 聚焦主建优势船型,努力打造品牌, 实现批量化建造,不断增强高技术高 附加值产品设计建造能力,提升市场 占有率。

     三是全方位推进成本精细化管 理。要将精益管理的理念和技术引入 成本费用管控,探索运用精益采购、 精益设计、精益生产、精益物流和精 益服务等技术,推进精益成本管理, 从设计、采购、生产和服务等全方位 控制企业的供应链成本。制造成本方 面,要从设计源头把好降本关口,降 低资源消耗,尽量避免废返损失,减 少维修成本;改进生产工艺流程,优 化运营模式,提高生产效率,严格支 出定额和标准,从严压缩可控费用, 最大程度压缩流转成本,节约人工成 本和能源物料消耗;合理筹划本工与 外工的最优结构,降低加工成本;完 善物资采购工作管理体制,加强供应 链建设,合理配置采购量,充分运用 集中采购、招标比价等形式降低采购 成本;加大市场价格趋势研究,提高 在价格低谷时的适时择机采购能力。 要把控制质量成本作为降本增效的重 要手段之一,严控质量损失,并将质 量成本的降本目标落实为具体的量化 效果。对标管理是成本管控的有效手 段,要按照对标环境分析、标杆选定、 对标数据搜集及对比分析、标杆项目 绩效改进等基本程序,选择适当的成 本对标指标,开展与行业先进企业、 自身历史最优水平等方面的成本对标, 明确自身成本管理的优势和劣势,“晒 成本”,找差距,明确改进方向,落 实赶超措施。
 


 
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